主页 › EPM营收指南 › 销售与运营计划（S&OP）与综合业务计划（IBP）之间有什么区别？

一直以来，供应链人员都需要领导和推动一个可重复的跨职能流程，以便从短期到长期不断调整组织内部的供需关系。

这种情况一直存在。否则，就不会有产品和服务走出公司大门，也不会让客户满意，甚至可能无利可图。

在小公司，这通常是在没有任何结构化流程的情况下完成的。通常情况下，这项工作由创始人或少数利益相关者潜移默化地完成。

随着公司的发展壮大，它需要将这一流程结构化，以便使公司中每天关注不同目标的每个人保持一致。

因此，S&OP 和 IBP 的共同之处在于，它们都旨在组织公司在正确的时间，以正确的规格，向正确的客户提供正确的产品或服务。

为什么 S&OP 和 IBP 既相似又不同？

几十年前，奥利弗-怀特（Oliver Wight）创造了销售与运营计划（S&OP）这一流程。

从那时起，多年来出现了许多其他缩写词。例如 SIOP（销售库存与运营计划）或 IBP（综合业务计划）。在此，我们将重点讨论 S&OP 和综合业务计划。

许多从业人员和专家一直在争论销售与运营计划和综合业务计划之间的区别。答案没有对错之分。有些人认为两者相同，有些人则认为两者是两个不同的概念。

就我而言，我认为它们是不同的。但这只是因为我把它作为区分成熟度的一种实用方法。

不过，我认为本质是完全一样的。你经常会发现我把 S&OP 泛指为 “S&OP”。

IBP 是新的 S&OP？

S&OP 诞生于多年前，目的是以结构化的方式，利用可重复的跨职能流程，在大中型企业内部每月进行一次供需计划的调整。

创建之初，它的目的是尽可能地平衡公司资源，以取悦客户并尽可能多地获取利润。公司为什么不想这样做呢？

要做到这一点，你已经需要将财务纳入其中，这也是当今 S&OP 和综合业务计划之间公认的主要区别。

一言以蔽之，IBP 就是新的 S&OP。

如果这还不够，还要引入一个新的缩写词： EBP 指企业业务规划。区别在于，综合业务计划是针对内部利益相关者的，而 EBP 则是在月度流程中引入外部利益相关者（客户、供应商等）。

我再次明白了这一点。但在 30 年前，当只有 S&OP 存在时，为了尽可能地优化，许多公司已经让其主要供应商等参与到计划流程中。因此，这有点像炒作和语义学，但从好的方面看，它提供了一种更好、更容易记忆成熟度级别的方法：

   ► 基本的供需接通  第 1 层级成熟度；

   ► 销售和运营计划（S&OP） 第 2 层级成熟度；

   ► 高级销售和运营计划（SIOP） 为第 3 层级；

   ► IBP 为第 4 层级；

   ► EBP（例如：实施精益云EPM） 为第 5 层级！

让我们在这里详细了解 S&OP 的定义和 IBP 的演变。

什么是 S&OP？

有很多定义。

理解 S&OP 的最简单方法是将其视为一种持续的方法，使每个内部职能部门与公司认为可以销售的需求保持同步，并就过早或过晚满足该需求的最有效方法达成一致。
在制造业、快速消费品（FMCG）或零售业等行业中，由于涉及大量实物流动，这一流程更为发达。因此，提前计划是最基本的要求。

人们可能觉得 SaaS 等新兴行业并不真正需要 S&OP 流程，但实际上它同样重要。

在正确的时间预订具有正确技能的正确人力资源的能力，是减少流失和促进快速增长的必要条件。

‍阅读更多：什么是销售和运营计划 （S&OP）？ | 销售，库存和运营计划（SIOP） – 它是什么以及如何实施

S&OP 是由 4 或 5 个步骤组成的月度流程
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  1. 主要客户审查（第 1 周）
    自下而上地建立无约束预测（例如，每个要捕捉的关键客户，如果供应是无限的，该客户可以卖出多少产品）？
  2. 需求审查（第 2 周）
    将自下而上的无约束预测结合起来，检查在公司和市场层面是否合理（例如，如果一家成熟的大公司的所有关键客户都认为他们在未来 6 个月的销售额将翻一番，那么市场是否有可能消化这一预测？）
  3. 供应审查（第 3 周）
    评估满足需求所需的供应，优化和限制计划，同时为需求人员提供解决方案，帮助他们塑造和影响需求（例如，你可能没有 A 产品，但你的客户可能乐意以较小的折扣购买替代版本，这比产生额外成本或在供应链中增加牛鞭效应来生产 A 产品要好得多）
  4. 调整审查（第 3/4 周）
    调整高级利益相关者，为执行会议提供最佳建议。根据公司文化，这可能是隐性的，也可能是显性的。在 IBP 流程中，由于更加关注盈利能力，这通常会变得明确。
  5. 执行审查（第 4 周）
    关于这一点已经有很多论述，因此我邀请您上网了解更多相关信息！

那么，IBP 中有哪些内容是 S&OP 中没有的？

综合业务规划是为了实现与 S&OP 相同的目标，但要真正确保任何决策都明确考虑到对损益的底线影响，并着眼于长远，以确保符合公司战略。

S&OP 和 IBP 之间最常见的区别是

      ► 从底线角度衡量财务影响和业务绩效（因此需要将持续的财务评估与对盈利能力而不仅仅是成本的评估结合起来）；

      ► 与公司战略保持一致（不仅是 3 至 18 个月的范围，而且是长期的战略，尽管粒度不同）；

      ► 纳入投资组合管理和收入管理（与销售、营销和相关职能部门一起）。

老实说，如果 IBP 没有被 “发明 “出来，上述所有内容仍然非常适合 S&OP。

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S&OP 或 IBP 随时间效果消失的 7 个主要原因是什么？
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   1. 领导层参与时间有限；

   2. 效益不明显；

   3. 缺乏工作流程和自动化； 

   4. 员工离职或离岗；

   5. 流程领导关系的建设和业务技能； 

   6. 等待 "大爆炸 "式的运营规划工具解决方案；

   7. 流程过于复杂，令人畏惧；

结论

S&OP 和 IBP 致力于实现相同的战略目标。我相信 IBP 的诞生是为了简化成熟度的沟通–老实说，这背后也需有营销的协同。IBP 是新的 S&OP解决方案，您可以利用它来促进组织内端到端的改进，通过 IBP 努力实现更高的成熟度。

供应链协调将有助于实施和维持 S&OP 和 IBP。

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