主页 EPM营收指南 评估销售和运营计划(S&OP)成熟度的 5 个层级

供应链规划领导者评估: 您的销售与运营计划(S&OP)流程成熟度如何?

在准备 S&OP 转型时,了解现状是供应链计划领导者至关重要的第一步。使用以下路线图评估您的计划流程成熟度,并确定改进步骤。

不同阶段的实施解决方案:S&OP、SIOP 和 IBP

在供应链管理领域,虽然 S&OP、SIOP 和 IBP在优化业务流程方面都有共同的目标,但它们的方法和范围却截然不同。接下来,让我们一起探讨 S&OP(销售和运营计划)、SIOP(销售、库存、运营计划)和 IBP(综合业务计划)之间的区别,阐明它们的独特特征以及它们如何为组织的成功做出贡献。

S&OP、SIOP 和 IBP之间的差异

如果你让 10 个人描述这些差异,你可能会得到 10 个不同的答案。以下是最常见的13个答案:

  1. IBP更具战略性,业务重点更强。
  2. IBP、SIOP 和 S&OP 都是一回事。
  3. S&OP 是 IBP 的一部分,但成熟度较低。因此,所有 IBP 流程首先包括 S&OP,然后一旦您达到成熟度,您就处于 IBP 级别。
  4. S&OP 主要关注销售和运营协调,而 IBP 则通过整合财务规划、战略规划和业务的其他方面来采取更全面的方法。
  5. S&OP 主要专注于组织的销售和运营职能,而 IBP 则涵盖整个企业,包括财务、营销、人力资源和供应链。
  6. S&OP 和 IBP 都旨在组织公司在正确的时间以正确的规格提供正确的产品或服务。
  7. IBP 以财务术语表达绩效目标和成就,而 S&OP 则不然。
  8. S&OP 是一个帮助提供更好的客户服务、更低的库存、更短的交货时间、更稳定的生产率和更好的盈利能力的流程,而 IBP 则在资源分配、风险管理和业务绩效方面做出更具战略性的决策。
  9. S&OP 通常是每月一次的过程,而 IBP 通常每季度或每年进行一次。
  10. IBP 涉及更全面的数据收集和分析,包括财务和运营指标、情景规划和风险管理,而 S&OP 通常更关注需求和供应数据。
  11. SIOP(销售、库存和运营计划)是 S&OP 的一个子集,专注于库存管理,而 IBP 包含更广泛的业务功能。
  12. S&OP 通常具有较短的时间范围,通常为 12-24 个月,而 IBP 通常在较长的时间范围内运作,跨越 3 到 5 年。
  13. IBP 通常涉及更广泛的利益相关者,包括财务、营销、人力资源和供应链,而 S&OP 通常用于制定有关需求和供应计划的战术决策。

正如你所看到的,很多人对这些差异有自己的看法,一般来说,这些差异最常描述如下:

S&OP(销售和运营计划):供应链协调的基础

S&OP,即销售和运营计划,是一个久经考验的过程,主要侧重于协调销售和生产运营。它是需求和供应之间的桥梁,旨在平衡两者。S&OP的主要特点包括:

  • 短期重点:S&OP 通常按月或按季度执行,使其成为一个中短期规划过程。
  • 功能孤岛:它通常从单独的需求和供应计划阶段开始,然后整合以制定一个单一的统一计划。
  • 以产品和体积为中心:S&OP主要关注产品线和销量预测,不太重视财务和战略目标。

SIOP(销售、库存和运营计划):通过库存管理扩大范围

SIOP,即销售、库存和运营计划,通过将库存管理纳入等式,建立在 S&OP 的基础上。它将重点扩展到销售和生产之外,包括库存优化。SIOP的主要功能包括:

  • 整体视角:SIOP不仅考虑需求和供应,还考虑库存水平,确保在正确的时间提供正确的产品,同时最大限度地减少过剩库存。
  • 中期规划:与 S&OP 一样,SIOP 通常按月或按季度计划运行,使其成为中期计划的理想选择。
  • 跨职能协作:SIOP 强调各个部门之间的协作,包括采购、物流和财务,以制定更全面的计划。

IBP(综合业务规划):战略调整的整体方法

IBP,即综合业务规划,通过将战略和财务方面纳入规划过程,实现了巨大的飞跃。它旨在使整个组织与公司战略保持一致,超越需求、供应和库存。IBP的主要特点包括:

  • 长期关注:IBP将其规划范围扩展到中短期之外,着眼于未来几年,以与组织的战略目标保持一致。
  • 高管参与:IBP需要强有力的高管支持和参与,以确保将战略目标和财务目标整合到规划过程中。
  • 情景分析:IBP 强调情景规划,使组织能够对各种未来状态进行建模,并根据这些情景做出明智的决策。

无论是被视为最先进的 S&OP 阶段,还是 S&OP 之外的独立流程,IBP 都是一个涵盖整个公司的战略管理流程,超越了生产计划和供应链的范畴。

由于其跨职能性质,所使用的语言是财务和会计的商业语言。IBP 以财务术语来衡量绩效和成就,公司可以将其与财务目标进行比较。

在 IBP 中,产品合理化和显示对财务影响的假设情景成为优化生产计划的基础。康明斯公司综合业务规划总监 Debbie Climer 指出:“与财务部门的联系非常重要”。

我的意思是,我们所做的一切都与资金有关,对吗?因此,建立这种联系并将这些部分整合在一起,对于成功的 IBP 或 S&OP 流程非常重要”。

虽然与财务部门的整合至关重要,但众多专家表示,这是大多数公司在没有理解和帮助的情况下无法做好的一步。

不容忽视的FP&A – 财务规划与分析

财务规划与分析(FP&A)属于财务部门。与 S&OP 的早期阶段(即 成熟度工具中的第 1 阶段至第 3 阶段)不同,FP&A 涵盖所有业务,比制造业更广。

话术和术语也不同。

对于不成熟的 S&OP 流程,其重点是平衡供应链和需求,衡量标准可能包括准时交货(OTIF)、以天为单位的交货时间(Lead Time),而且使用的衡量单位大多是物理单位。

在 FP&A 中,团队可能会讨论预测财务报表(包括现金流 — Cash Flow)、利润(Profits)、息税折旧摊销前利润(EBITDA),使用货币单位作为主要衡量单位。

由于 FP&A 可能是财务部门的孤岛,而 S&OP 则是供应链部门的孤岛,因此存在冗余和非增值活动。

根据成熟度评估工具,S&OP 在其最高阶的阶段(成熟度 5 级)或 IBP 可促进财务和供应链以及其他职能部门的整合,同时也是业务战略的渠道。

结论

总之,虽然 S&OP、SIOP 和 IBP 都旨在改善业务流程和供应链效率,但它们在范围、时间范围和集成水平方面有所不同。S&OP 是协调销售和生产的基础,SIOP 将重点扩大到包括库存管理,而 IBP 则通过将战略和财务方面整合到规划过程中来采取整体方法。选择采用哪种方法取决于组织在其规划过程中的具体需求、目标和成熟度。无论首字母缩略词如何,成功的实施都需要有效的跨职能协作和对持续改进的承诺,以在当今瞬息万变的市场中推动业务卓越。

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