供应链规划领导者评估： 您的销售与运营计划（S&OP）流程成熟度如何？
在准备 S&OP 转型时，了解现状是供应链计划领导者至关重要的第一步。使用以下路线图评估您的计划流程成熟度，并确定改进步骤。
不同阶段的实施解决方案：S&OP、SIOP 和 IBP
在供应链管理领域，虽然 S&OP、SIOP 和 IBP在优化业务流程方面都有共同的目标，但它们的方法和范围却截然不同。接下来，让我们一起探讨 S&OP（销售和运营计划）、SIOP（销售、库存、运营计划）和 IBP（综合业务计划）之间的区别，阐明它们的独特特征以及它们如何为组织的成功做出贡献。
S&OP、SIOP 和 IBP之间的差异
如果你让 10 个人描述这些差异，你可能会得到 10 个不同的答案。以下是最常见的13个答案：
- IBP更具战略性，业务重点更强。
- IBP、SIOP 和 S&OP 都是一回事。
- S&OP 是 IBP 的一部分，但成熟度较低。因此，所有 IBP 流程首先包括 S&OP，然后一旦您达到成熟度，您就处于 IBP 级别。
- S&OP 主要关注销售和运营协调，而 IBP 则通过整合财务规划、战略规划和业务的其他方面来采取更全面的方法。
- S&OP 主要专注于组织的销售和运营职能，而 IBP 则涵盖整个企业，包括财务、营销、人力资源和供应链。
- S&OP 和 IBP 都旨在组织公司在正确的时间以正确的规格提供正确的产品或服务。
- IBP 以财务术语表达绩效目标和成就，而 S&OP 则不然。
- S&OP 是一个帮助提供更好的客户服务、更低的库存、更短的交货时间、更稳定的生产率和更好的盈利能力的流程，而 IBP 则在资源分配、风险管理和业务绩效方面做出更具战略性的决策。
- S&OP 通常是每月一次的过程，而 IBP 通常每季度或每年进行一次。
- IBP 涉及更全面的数据收集和分析，包括财务和运营指标、情景规划和风险管理，而 S&OP 通常更关注需求和供应数据。
- SIOP（销售、库存和运营计划）是 S&OP 的一个子集，专注于库存管理，而 IBP 包含更广泛的业务功能。
- S&OP 通常具有较短的时间范围，通常为 12-24 个月，而 IBP 通常在较长的时间范围内运作，跨越 3 到 5 年。
- IBP 通常涉及更广泛的利益相关者，包括财务、营销、人力资源和供应链，而 S&OP 通常用于制定有关需求和供应计划的战术决策。
正如你所看到的，很多人对这些差异有自己的看法，一般来说，这些差异最常描述如下：
S&OP（销售和运营计划）：供应链协调的基础
S&OP，即销售和运营计划，是一个久经考验的过程，主要侧重于协调销售和生产运营。它是需求和供应之间的桥梁，旨在平衡两者。S&OP的主要特点包括：
- 短期重点：S&OP 通常按月或按季度执行，使其成为一个中短期规划过程。
- 功能孤岛：它通常从单独的需求和供应计划阶段开始，然后整合以制定一个单一的统一计划。
- 以产品和体积为中心：S&OP主要关注产品线和销量预测，不太重视财务和战略目标。
SIOP（销售、库存和运营计划）：通过库存管理扩大范围
SIOP，即销售、库存和运营计划，通过将库存管理纳入等式，建立在 S&OP 的基础上。它将重点扩展到销售和生产之外，包括库存优化。SIOP的主要功能包括：
- 整体视角：SIOP不仅考虑需求和供应，还考虑库存水平，确保在正确的时间提供正确的产品，同时最大限度地减少过剩库存。
- 中期规划：与 S&OP 一样，SIOP 通常按月或按季度计划运行，使其成为中期计划的理想选择。
- 跨职能协作：SIOP 强调各个部门之间的协作，包括采购、物流和财务，以制定更全面的计划。
IBP（综合业务规划）：战略调整的整体方法
IBP，即综合业务规划，通过将战略和财务方面纳入规划过程，实现了巨大的飞跃。它旨在使整个组织与公司战略保持一致，超越需求、供应和库存。IBP的主要特点包括：
- 长期关注：IBP将其规划范围扩展到中短期之外，着眼于未来几年，以与组织的战略目标保持一致。
- 高管参与：IBP需要强有力的高管支持和参与，以确保将战略目标和财务目标整合到规划过程中。
- 情景分析：IBP 强调情景规划，使组织能够对各种未来状态进行建模，并根据这些情景做出明智的决策。
无论是被视为最先进的 S&OP 阶段，还是 S&OP 之外的独立流程，IBP 都是一个涵盖整个公司的战略管理流程，超越了生产计划和供应链的范畴。
由于其跨职能性质，所使用的语言是财务和会计的商业语言。IBP 以财务术语来衡量绩效和成就，公司可以将其与财务目标进行比较。
在 IBP 中，产品合理化和显示对财务影响的假设情景成为优化生产计划的基础。康明斯公司综合业务规划总监 Debbie Climer 指出：“与财务部门的联系非常重要”。
我的意思是，我们所做的一切都与资金有关，对吗？因此，建立这种联系并将这些部分整合在一起，对于成功的 IBP 或 S&OP 流程非常重要”。
虽然与财务部门的整合至关重要，但众多专家表示，这是大多数公司在没有理解和帮助的情况下无法做好的一步。
不容忽视的FP&A – 财务规划与分析
财务规划与分析（FP&A）属于财务部门。与 S&OP 的早期阶段（即 成熟度工具中的第 1 阶段至第 3 阶段）不同，FP&A 涵盖所有业务，比制造业更广。
话术和术语也不同。
对于不成熟的 S&OP 流程，其重点是平衡供应链和需求，衡量标准可能包括准时交货（OTIF）、以天为单位的交货时间（Lead Time），而且使用的衡量单位大多是物理单位。
在 FP&A 中，团队可能会讨论预测财务报表（包括现金流 — Cash Flow）、利润（Profits）、息税折旧摊销前利润（EBITDA），使用货币单位作为主要衡量单位。
由于 FP&A 可能是财务部门的孤岛，而 S&OP 则是供应链部门的孤岛，因此存在冗余和非增值活动。
根据成熟度评估工具，S&OP 在其最高阶的阶段（成熟度 5 级）或 IBP 可促进财务和供应链以及其他职能部门的整合，同时也是业务战略的渠道。
结论
总之，虽然 S&OP、SIOP 和 IBP 都旨在改善业务流程和供应链效率，但它们在范围、时间范围和集成水平方面有所不同。S&OP 是协调销售和生产的基础，SIOP 将重点扩大到包括库存管理，而 IBP 则通过将战略和财务方面整合到规划过程中来采取整体方法。选择采用哪种方法取决于组织在其规划过程中的具体需求、目标和成熟度。无论首字母缩略词如何，成功的实施都需要有效的跨职能协作和对持续改进的承诺，以在当今瞬息万变的市场中推动业务卓越。
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