销售，库存和运营计划（SIOP） – 它是什么以及如何实施

销售、库存与营运计划SIOP的英文全称是Sales, Inventory & Operations Planning。

根据行业或组织的不同，您可能还会听到它被称为“S&OP”或销售和运营计划。有时，它甚至被称为“IBP”或综合业务规划。通常，它们的含义相同。强调最重要的词是计划和对齐。

在 S&OP 中，目标是将销售、运营、研发/新产品和财务部门放在一起，共同进行制定计划。其任务是协调销售计划和相关运营计划，以提供优质的客户服务和盈利能力。

今天，我们将介绍开始 S&OP 流程所需的一切。

如何判断是否需要SIOP流程？

如果您的组织提出以下问题，则需要 SIOP 流程：

支持我们的计划需要多少库存水平和营运资金？
我们的预算销售预测是多少？
我们计划在未来 6 个月、12 个月、18 个月和 24 个月内销售哪些类型的产品？
我们应该考虑哪些客户预测、报价、行业趋势和市场情报？
我们需要哪些人员资源和培训计划来支持销售预测？
我们的运营团队需要什么样的机器和设备能力？
我们需要什么样的储存、配送和运输能力和容量？
需要哪些供应商能力和协议来支持销售预测？
我们是否应该改变我们制造与购买的东西（卸载、外包、内包、上岸、近岸）？
我们是否需要修改我们的制造和供应链足迹？

这些问题使执行团队能够制定战略，以交付商定的销售、库存和运营计划。

什么是SIOP流程？

通常情况下，S&OP 流程的时间跨度为 12-24 个月，以便做出战略和战术决策。S&OP 的核心是制定销售计划、运营计划（制造、采购、分销、物流、人员）、库存计划以及相关的财务计划（资本、现金、损益），以支持业务计划。

我们最成功的客户创造了 “运营步伐”，如本信息图表所示：

SIOP 应包括以程步骤，其中至少包含需求计划会议、供应计划会议和执行会议，如此流程视觉对象中所示。

实施 SIOP 有什么好处？

实施 S&OP 流程使组织能够集成核心流程以扩展和实现财务目标。

他们必须获得超越精益的步伐，以更好地平衡需求、产能和库存，从而领先于客户的需求，并将其转化为可持续的运营，这一点至关重要。当您拥有可预测和可持续的运营时，您更擅长预测您在收入、利润率和客户交付绩效方面所处的位置。如果说在这些不稳定的时期，每个客户都关注一个指标，那就是 OTIF（准时满时）以及客户对服务、主动沟通和合作伙伴关系的感受。答案就在SIOP流程中。

SIOP不是一个一次性的过程，也不是一个现成的解决方案。相反，这是一个反复出现的过程，需要整个公司的参与才能成功。在申克的情况下，了解数据、数据来源并弄清楚如何清理、连接和利用数据以做出有意义的决策非常重要。我们还研究了流程和系统中的差距，并确定了如何手动构建连接和系统流程规则。SIOP 的成功在于对数据、流程、系统及其连接性或非连接性的理解，最重要的是对利益相关者及其相互影响的深刻理解。当然，关键是执行力。
我们专注于组织的所有职能部门，包括需求管理、总体规划和执行方面的职能部门。

SIOP 带来以下类型的好处：

提高收入计划的可预测性
降低提供收入计划的风险和成本
在业务规划中获得可预测性、一致性和稳定性
在整个组织内建立参与和参与
制定共识预测并提供未来需求的最佳图景
支持客户增长和组织扩展能力
提高客户服务水平（OTIF、交货时间）
提高运营效率和性能
提高供应商绩效和成本结构
提高利润率、EBITDA和营运资金
培养操作节奏
平衡销售、库存和运营计划

实施 SIOP 流程需要什么（CEO 必须阅读）

您可能已经拥有开始 SIOP 之旅所需的一切。

我们建议您采用敏捷的精益云（Leanx），随着团队成熟度不断迭代的云平台。当然，除了考虑先进的商业软件，相反，请考虑 SIOP 所需的这些资源和关键事项：

协作 – 只有当所有利益相关者都承诺参与时，SIOP才能发挥作用。
高管/销冠 – 为了使 SIOP 有效，需要有人担任执行职位来支持该过程，以帮助获取关键资源和信息。
SIOP 项目负责人 – 如果您有一位可以指定为 SIOP 内部项目经理的 SIOP 负责人，您将处于理想的位置。如果没有，您可以指派一名专人负责内部协调流程，并获得外部协助，以在过渡时期提供专业知识。并非所有 SIOP 流程都是一样的。有些需要全职领导，有些则以兼职为重点取得成功。
关键利益相关者的意见 – 您的拥护者/团队应与关键利益相关者和发起人面谈，以确保该过程能够实现组织的关键目标，并为决策提供有意义的见解。
评估 – 您的组织将需要评估您的需求和供应业务流程的状态，将它们与所需的最终状态流程进行比较，并确定需要解决的差距，以支持 SIOP 的推出。例如，评估将涵盖需求、供应、容量、可见性、库存等未来状态的当前状态和基本要求。评估结果将指导弥合供需差距的进程。
试点流程 – 您需要在相当短的时间内为一组产品、客户或设施/部门推出一个试点流程，以便您可以测试您的 SIOP 流程并根据需要进行修改，然后再在整个组织中推出。
IT 支持和数据分析师 – 作为 SIOP 流程（CRM、ERP、电子表格）的一部分，总是有很多数据需要筛选。知道如何提取适当的数据，从方向正确的角度综合数据，并将数据转化为见解将是成功的关键。话虽如此，您不想让数据成为进步的瓶颈。您需要确定适当的 IT 和/或数据专家支持（内部或外部）来帮助完成该过程。

虽然你需要为这些关键项目制定一个计划，但你不需要完美就可以开始。事实上，我们最成功的客户使用帕累托原则，并采取快速、方向正确的步骤，并在此过程中不断修改和整合关键学习和/或不断变化的条件。

实施 SIOP 需要多长时间？

这要视具体情况而定。答案将取决于以下几点：

您的 SIOP 资源和计划来解决所需的关键项目。
您的组织、网络（工厂、分销商、供应商等）、产品、客户、流程、系统、数据等的规模、复杂性和范围。

通常，对于中型 SIOP 部署，可以实现以下类型的时间范围：

评估 – 4～12 周，具体取决于范围和复杂性。
设计和推出试点 SIOP 流程 – 2～3 个月。
SIOP 流程的推出 – 6～12 个月，具体取决于几个因素。
SIOP 流程的扩展和升级/改进 – 3～12 个月，取决于几个因素。
在 SIOP 流程中创造可持续性——这通常可以通过扩展和升级并行完成。

如何成功实施SIOP到你的企业？

销售、库存和运营计划（SIOP）是一个动态过程，在这个过程中，公司的运营计划每月定期或更频繁地进行更新。这些计划考虑到销售和市场部门的预测，以及制造、工程、采购和财务部门的可用资源，旨在实现公司目标。销售、库存和运营计划是在总体或系列层面上制定的，涵盖足够长的时间跨度，以确保能获得必要的资源。支持销售计划的任何困难都会得到解决。经批准的总体计划将推动各部门的详细计划。每个月，代表们再次开会，以确定公司的总体计划是否正确，并根据市场变化和公司内部的变化或问题进行调整。

销售、库存和运营规划的另一个贡献是，它使公司能够对其长期战略计划和年度业务计划进行微调。该战略必须回答以下重要问题：

1.我们的业务（产品和服务）是什么？
2.我们卖给谁（市场、客户）？
3.需要哪些资源（人员/技能、技术、工厂和设备、分销等）？
4.我们竞争的标准是什么（质量、交货、价格、服务）？
5.我们的财务战略是什么（利润、增长、投资回报率、投资回报率）？
6.任何其他战略（生产或购买、市场份额、灵活性）？

销售、库存和运营计划为追求竞争优势的企业提供了另一个关键优势：它使企业能够充分发挥制造资源计划的潜能。当销售、库存和运营计划成为精益云（Leanx）系统的驱动力时，其结果很可能是 A 级绩效，这反过来又意味着更好的客户服务、更可靠的绩效、更低的成本和更高的利润。

SIOP的目标

1.支持并衡量业务计划。销售、库存和运营规划有助于确定最初的财务预期（预算）、当前的销售计划和运营计划是否相互一致。它通过每月对市场的审查和公司运营计划的更新来实现这一点。更新后的计划必须与市场保持一致。
2.确保计划切合实际。每个部门的关键人物都要参与制定新计划，以确保所有建议都能得到现实支持。由于在整个过程中所有的数字和假设都摆在桌面上，因此每个部门都有更多的时间根据全公司的计划来评估自己的资源和能力。结果就是一套基于真实数字和能力的可靠的部门计划。
3.有效管理变革。执行销售、库存和运营计划的能力等同于管理变化的能力，即用可控和适当的反应代替急躁的下意识反应。
4.更好地管理成品库存和/或积压，以支持客户服务。保持适当的成品库存水平，以满足 “按库存生产 “的需求，对于提供良好的 “现货 “客户服务至关重要。过高的库存水平会导致额外的成本，而过低的库存水平则会产生过多的滞销订单。同样，控制按订单生产产品的积压也是做好客户服务的关键。如果实际积压过多，交货时间就会延长，最终会导致客户转向其他地方。相反，如果积压不足，则会产生额外的运营成本。
5.衡量业绩。销售、库存和运营计划包含绩效衡量，以确定实际绩效是否与计划有重大偏差。这样做有两个主要目的，一是将那些在控制范围内的活动与那些不在控制范围内的活动区分开来，二是将失控的情况迅速暴露出来，以便进行评估，并在必要时采取纠正措施。
6.建立团队精神。销售、库存和运营规划的一个关键因素是，它让每个部门都有机会参与整体规划过程。每位高管都会带来自己的经验和技能，从而为改变当前计划的事宜增添真知灼见。这些人才还能从后果和替代方案的角度对拟议的变更做出回应。

实施 SIOP 的先决条件

1.每个部门都必须了解销售、库存和运营计划流程。
2.公司必须为该流程投入时间和资源。
3.公司必须确定产品类别或系列。
4.公司必须确定适当的规划期限。
5.公司必须建立和管理时间栅栏。

成功实施 SIOP 的四大要素

SIOP 要想取得成效，流程中就不能有 “黑盒子”；所有参与者都必须了解其运作方式和目的。当人们明白分享信息并不意味着放弃控制权，而且他们看到交流实际上会带来控制权的获得时，他们就会更愿意与其他部门协同工作，以实现公司的更大目标。

承诺与人员（Commitment and People）

开始实施销售、库存和运营计划流程就像是做出终身承诺。

建议的参与者名单如下：
公司总裁、销售与营销副总裁、运营副总裁、物流总监、工程副总裁、财务副总裁、信息系统副总裁、人力资源副总裁。

可选参与者名单：
销售经理、客户服务经理、产品经理、材料经理、制造经理。

定义系列（Defining Families）

SIOP 在总体层面上进行。我们所说的 “总体 “是指产品组合或系列，而不是单个产品或项目。这样做的目的是为了从管理层获得有效的投入和控制。这是通过管理系列而非项目，以及管理费率而非具体工单来实现的。

规划范围（Planning Horizon）

规划范围 “是指需要提前多久制定计划。每个人都知道销售、库存和运营计划是长期的，但 “长期 “一词需要量化。SIOP 计划必须延伸到足够长的未来，以确保所有资源的可用性。因此，材料、设备、人员等资源中耗时最长的资源决定了计划期限的长短。

时间栅栏（Time Fences）

所有部门都必须在其 SIOP 流程中认识到，计划中的变更与时间有关；也就是说，变更越临近，成本就越高，甚至不可能对计划进行变更。每个产品系列都有 “时间栅栏”–划分何时可以进行变更的准则。时间栅栏反映了每个企业的实际情况。

销售、库存和运营计划是一个持续的过程

SIOP 的一个重要方面是，它不是确定生产水平的一次性活动。在每个销售、库存和运营计划周期中，各部门的关键人物都要将实际结果与计划进行比较，评估自己的表现，并为当期制定最新计划。
销售、库存和运营计划会议应至少每月举行一次。一个月的时间通常足以将趋势与微小变化或 “小插曲 “区分开来，但也不至于长到无法采取纠正措施的地步。不过，在某些情况下，SIOP 会议的召开频率必须高于每月一次，这取决于公司的性质和市场的波动性。例如，销售季节性商品的公司可能必须在销售高峰期之前和期间每周召开一次会议。

另一个需要更频繁地开会或召开特别会议的原因是需求异常。当需求突然明显高于或低于正常水平时，销售和市场营销人员必须判断需求是真正的变化还是暂时的异常。关键的一点是，必须在适当的管理层及时做出如何处理异常情况的决定。