在高速发展过程中，企业需要构建顶层愿景，以及由团队制定可量化指标，借助精益云EPM高级规划，避免企业在实施行动时陷入僵局。精益云（LEANX）帮助企业建立数字化指标，并帮助团队建立异步沟通的协同环境。
在回答“如何做”之前，先回答“为什么做”。
为什么我们一定要找到真因呢？
1 找出成功因素
比如我要达成“服务好客户”这个目标，我就冲着目标去做就好了，做好产品，找客户，认真服务，并能把一线的经验提炼成可复制的方法论，来培训团队，从而规模化。
这是理想的和真空的状态。
现实情况是，当你一腔热血的往前推动的时候，你发现客户很难谈下来，客户不一定都认可我们的产品，有的客户很满意，有的时候我们会自我怀疑。有时候信心满满去推进一个计划，最后发现结果很不尽如人意。
这个时候，一起协作的团队，就会有怀疑，有困惑，有丧气。
归因，是人类固有的行为，以此来解释自己和他人的行为。在海德的《人际关系心理学》这本书里，作者海德总结到，一般人在总结他人的行为的时候，会归因到他人的内因，是他人的性格导致的。在总结自己的行为时，会归因到情景，也就是外部环境导致的。
现在，大家开始就现象开始归因：
团队开始怀疑决策者：是不是没有思考清楚？瞎指挥？还有协作方们，为什么一点点协作，就需要唧唧歪歪半天？持续几次之后，就会觉得这事儿还值得做吗？
决策者一开始觉得一两次失败，有啥了不起的，大不了继续干啊。没有1000次失败，哪有1001次的成功？但是团队不这么看，团队会用情绪，懈怠来抵抗这种决策。他们会用各种身体动作和小道消息，来传达出来，领导不值得相信，其他人都不是干事的人。导致公司的士气越来越下降。
这种状况持续一段时间后，有人开始流失，留下来的，要不是议价能力不够的，要么是资源和情感投入过深的。大家都有一种“将就”的情绪。
领导也开始归因：这帮人是不是不行啊，我得去招人，必须洗牌。另外当时起老业务，是为了曲线救国，不是公司的终极使命，现在被大家做得乱糟糟的。各种要素证明，这确实不是一个好业务。
决策者还在想，根据当前客户的需求，我应该去起一个新业务，真正能够代表公司未来的。
在这样的情况下，领导定的关键目标，可能就会是关于新业务和招人的。
下面的人感觉领导定的，跟自己没多大关系，不知道自己在最高目标里的位置，也很难定出关键指标来。最终团队会对定关键目标充满迷茫，甚至反感。你让我定充满挑战的关键目标？我不知道咋定啊。
“目标不一致，互相内耗，各自为政。。。”这样的词，用到这样的团队身上，大家会有很高的认同感。这样卷来卷去，最终让公司的竞争力消失殆尽。
找不到真因，是实施数字精益的一个大坑
那么怎么办呢？
2 归因的两种方式
当一件事做得不好，我们开始归因。有两种归因方式：
第一种：我没有把大家协调好，我没有把事情做好；
第二种：就是这帮人不行，就是这件事不行。
我应该去找另外的人，去做另外的事情。
根据海德的理论，人们更容易把原因归结为第二种，这样原因就不在自己身上了，是他们或他的原因。如果归结到第一种，就意味着自己是这场事故的接盘侠，自己是肇事者，这是做为“自己”所无法接受的。
但如果一个组织内，从领导到团队，人人都是甩锅侠，那么真问题将永远不会被发现。这就是中国企业寿命短的原因。
所以我们推荐，尤其是一把手，归因归到第一种。失败什么时候才会成为成功的母亲？当失败带来的教训能被总结和吸收的时候，我们才会成功。
如果我们已经接受了将问题归因于自己之后，只停留在：一切问题都是我自己的问题这个层面，也不行，死猪不怕开水烫的姿态也是很烦人的。
得找办法落实到行动，不会做，怎么办？试试这个驱动力方法。
迈克尔·威尔金森——驱动力模型
如何用呢？举个例子。某职场大牛，履历极其光鲜。承诺一年完成业绩N个亿，拉了近百人的团队，因为各种各样的原因，实际完成X000块业绩。
如果不在精益云（LEANX）的帮助下，这位大牛会这么归因：当初承诺给我的资源，啥都没兑现，那几个做产品的人，一个个土不啦叽，不好打交道。我已经尽力了，这破公司，早就呆腻了。我没有去买业绩装点门面，说明我是一个真诚的人。
其他同事会这么归因：这个人就是履历好，看来没啥真本事，浪费公司这么多钱，领导对这些草包挺大方的，对我们一直很抠。
领导会这么归因：归根结底，还是人不行。
但如果我们接受了“第二种归因办法”，并用了威尔金森的这款驱动力工具来做分析，就会好很多：
第一【目标设计】：起新业务是为了达成给公司引流的目的，扩大用户人群至10万的目标
第二【现状呈现】：结果是新增了5个用户，完成率0.00005%，团队开始军心涣散，近期一个月离职了20人。
第三【找到关键要素】：达成这件事的成功要素有产品的打磨，品牌的建设，KA用户的背书，用户转化系统的设计与执行，供应链系统的设计与践行。
第四【核心障碍突破】：在整个链条中，发现最大的卡点是：能够起到80%决定作用的KA用户的背书效果放大，导致在市场上没有引起强劲的用户带动效应。
那么再来回过头来看，我们当初选择的这位大牛，他的能力强项，是在资源的获取上。但他在精细化的用户运营商，能力是非常欠缺的，而这项能力是成功的关键，但公司和他自己都没有及时补充上这个能力，导致严重瘸腿，无法说服市场。
在过程中，也没有做充分的对齐，导致形成了战略执行的黑箱，最后揭开一看，以为是惊喜，实际是惊吓。
如果老板接下来定的关键目标仍是找人，通过这一通分析，至少知道应该找什么样的人了。以及明白为什么当时要找这个人？说明自己对业务的理解是不到位的，此人是决策思考不到位的背锅侠。
芒格说过：“如果我知道自己会死在哪里，我就永远不去那个地方”。
过度抽象化是偷懒，找到真正的原因，才能定出高质量的关键目标。并借助精益云（LEANX）高级规划工具，从愿景到行动，拉通线索到收款的每个环节，通过数字化技术呈现每一步战略现状。
