任何在项目基础上工作的人都会知道，他们并不总是“普通的航行”。项目的存在是为了给一个组织带来改变。虽然以过程和技术为中心，但它们都有一个共同点——人与人之间的互动。
Prince2对风险的定义是：“一系列不确定的事件，如果发生，将对目标的实现产生影响。风险是通过感知到威胁或机会的概率及其对目标的影响程度来衡量的。通过考虑这些元素的组合，我们深入研究了在交付路径上冒泡的顶级Leanx项目风险，以及如何缓解这些风险。
跟踪Leanx项目风险
项目经理将在整个项目中跟踪RAID日志（风险、假设、问题和依赖项）中的风险。识别风险是让项目团队和/或企业解决或接受每个风险的第一步。
这些风险可能是资源问题，或预算限制，或等待SoW（工作说明）签署。每个风险都需要减轻，当它们出现时，应该迅速解决，以保持项目走上正轨。
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在Leanx项目期间，存在一些风险，这些风险可能被认为过于争议或政治性太大，无法列入公共共享列表。然而，这些风险通常对项目交付和整体成功的影响最大。
注意：我们在整个指南中都提到了“客户”。这不仅适用于为服务付费的组织提供项目的咨询公司，也适用于为“内部”客户提供服务的任何内部项目经理。
10.“好到不真实的推销”
脱离该技术的销售团队可能会对满足客户需求的需求描绘出一幅误导性的描述。因此，销售，如SoW（工作声明），无法涵盖项目的真实范围或成本。例如，他们可以将拟议的解决方案作为标准功能进行推广，而实际上，它将涉及自定义开发（因此，它更复杂，更耗时）。
这对销售人员来说是一种诱惑——他们提供有竞争力的报价来赢得交易。结果？这让团队处于过度承诺和交付不足的境地。
如何减轻这种风险：
- 售前：交付团队应该在售前过程中有一些存在，这样他们就可以引导各方找到最佳（现实）解决方案。
- 工作说明书（SoW）：仔细阅读SoW，以确保所有要求都得到考虑，并且交付时间表是合理的。
- 坚持到点：在整个项目中，保持预算、资源和时间表。
- 更改请求：与客户一起使用更改请求，以确保所有结果都可以在可接受的时间范围和成本内交付，同时保持质量——而不会破坏交付团队。
9.预算与预期
当客户的预算不符合他们的期望时，你可以称之为“香槟口味，啤酒预算”，这可能是一个项目的大问题。
除了成功实施外，客户还误判了维护健康系统的成本。一些组织可以为许可证成本和初始实施做预算，但随后忘记了持续成本。有些人可能会认为他们可以自己配置系统，而其他客户对他们希望系统做什么的期望将不包含在他们的预算中。
如何减轻这种风险：
- 长期投资：作为客户，您应该将Leanx等系统视为长期投资。
- 卓越中心：在业务中建立一个卓越中心，以定义产品团队、开发团队和关键利益相关者。随着业务流程的变化，该工作组将继续塑造解决方案。
- 迭代：在迭代中构建解决方案，从简单的结果开始，并在预算允许的情况下增加复杂性。随着企业使用该系统，优先级经常随时间而变化。
8.有害的交付团队成员
我们可能都遇到过这样的人，他的行为可能会威胁到项目团队的绩效，并最终威胁到项目的成功。大多数时候，这种行为不是恶意的，但让它自由运行，它会升级。
发生有害行为的原因有很多——经验不足的架构师设计了无法扩展的解决方案，过度设计解决方案以提高自我的开发人员，或者未能传达进度的团队成员。
如何减轻这种风险：
- 立即采取行动：如果您发现有害行为，请立即采取行动，因为它可能会扰乱项目的流程。
- 调查：找出不良行为的根本原因，以快速缓解问题。
- 解决他们自己的行为：让造成破坏的个人有机会解决他们自己的行为，并“回到”一个高绩效团队中。
- 移除：如果行为没有改变，请从交付团队中移除毒性，以拯救项目团队的其余部分。
7.缺乏合作
一个项目的成功取决于它的投入以及它们如何粘合在一起。这依赖于所有领域的合作——“合作或死亡”，是极端的。如果在交付、客户或技术协作方面存在不匹配，那么可能会出现问题。
这可能是一个团队成员未能出席会议、或根据定义的时间表交付工作产出。它还可能与客户有关，客户没有在办公室里找到合适的人来做决定，或为项目提供足够的信息。或者，当应用程序或集成无法连接或使用冲突的代码构建时，它可能与技术有关。
如何减轻这种风险：
- 支持：如果团队成员对项目感到不知所措，请支持他们。
- 利益相关者“在谈判桌上”：确保客户让合适的利益相关者参加需要调整决策的会议，并且不隐瞒对项目有用的信息。
- 审查和测试：在做出行不通的“昂贵”（时间和精力）承诺之前，请彻底审查和测试技术。
6.肮脏的数据和没有数据策略
数据——项目的另一个误判元素——可能会成为缺乏审查的牺牲品：a）在客户旅程中捕获的内容，b）为什么被捕获，以及c）输入的质量。
当时间线被挤压时，很容易将遗留数据推入目标模型（新系统），这只会加剧现在在新系统中复制的数据管理不善。这可能会导致最终用户采用的问题，客户在必须更正数据时不满意，或者业务违反数据保护法。
如何减轻这种风险：
- 数据策略和流程：花时间定义新的数据策略和流程-在新系统中客户旅程的每个阶段都需要哪些数据？
- 什么移动与被存档：查看所有遗留数据，以评估什么进入“新世界”以及什么应该存档（留在“旧世界”）。
- 数据清理：在上传到新系统之前，请按照数据质量标准清理数据。
- 保持数据质量：定义业务流程和系统规则（例如验证规则）以保持数据质量到未来。
5.没有未来的路线图
当利益相关者认为他们只有一次Leanx的实施机会时，他们通常会要求在第一阶段交付整个世界。
需求列表变成了百科全书的大小。他们试图复制他们当前系统中存在的“世界”。与此同时，其他球队将不得不等待轮到他们。这种风险“令人不振奋”，因为一组利益相关者之间花费的时间不平衡，不欣赏新系统的能力，并且从未超出项目的发现阶段。如果没有未来的改进和项目的适当路线图，该组织将开始“无处可去的路线图”。
如何减轻这种风险：
- 顶线：创建顶线拟议活动的路线图，与关键利益相关者共享，并保持最新状态。
- 依赖项：记录任何可能影响项目成功的依赖项，如集成或资源专业知识。
- 路线图审查：定期检查项目是否仍然相关，并根据业务需求确定优先次序。
4.变更管理被遗忘
变革管理是让项目“越界”的核心。如果变革管理没有得到解决，您将面临组织尚未为变革做好准备的风险。
还记得之前想要复制现有流程的示例组织——将遗留数据“提升和转移”到新系统中吗？这些是变革管理不善的教科书特征。
简而言之，参与该项目的利益相关者并不愿意以不同的方式做事。这可能是由于没有时间评估实验的必要性或没有能力进行实验。如果提议的更改不够大胆，项目可能会失败。无论需要多少次迭代才能达到最终结果，该技术都无法实现其目标。
如何减轻这种风险：
- “为什么”：解释项目背后的原因，以及业务变革的必要性。
- 沟通：解释流程，以便利益相关者了解项目的里程碑，以及它可能如何影响他们。
- 非法反馈：为了跟踪和/或缓解出现的问题，请在项目的每个阶段向利益相关者寻求反馈，以保持其正常进行。
3.利益相关者被忽视了
利益相关者是将受到所实施内容影响的人。通常，项目不会让利益相关者参与到正确的组合中。一个典型的例子是管理层做出决定，尽管这些利益相关者离日常工作太远了，所以不能代表其他人的需求发言。
另一个例子是，当人们被拉进一个项目时，他们的日常工作没有支持（基本上，他们的工作量翻了一番）。其他利益相关者可能会担心项目成果与其生计之间的关系。
如何减轻这种风险：
- 各级参与：让合适的人参与项目，并授权他们做出明智的决定。不要认为管理层会知道他们团队工作流程的细微差别。
- 支持日间工作：通过回填日间工作来支持利益相关者，以便他们能够将时间投入到项目上，并能够在截止日期前完成。
- 沟通进度：使用适合其需求的不同格式，向利益相关者更新项目进度和非法反馈——会议、电子邮件、“市政厅”、视频等。
2.客户体验不是第一位的
我们将重点从“客户”转向客户自己的客户（在内部项目中，客户也是您的客户）。实施将考虑内部最终用户的流程，但他们对客户的体验考虑不够深入。
当被问及获取客户见解时，一些部门热衷于捕获任何可能的数据，以及所有可能的数据。它们构成了对数据的附件，而没有理性地考虑数据的敏感性和相关性。
其他企业专注于追逐下一个目标，赢得业务，并表现得过于短期。这有可能破坏关系、品牌忠诚度和重复业务。
深入了解客户旅程的每个阶段真正需要跟踪的内容，以使客户受益。
如何减轻这种风险：
- 简化：专注于您产品的质量输出。让您的客户旅程快速达到“是”，并减少不必要的流程。
- 数据必要性：考虑您在客户旅程中捕获的数据，并理性地思考它是否符合必要的目的。
- 长期思考：与客户建立关系，并重视客户的终身价值。
1.领导力错位
在风险下降中占据榜首是领导力。“顶部的麻烦”是项目的最大风险。
如果你的领导团队在项目目标上不一致，那么高管们最终可能会展示他们的肌肉来相互竞争。每个人都带着自己部门的兴趣或个人职业发展“摆在桌面上”，但在最坏的情况下，他们会为控制和权力而战。
“指挥和控制”的领导者认为，该项目必须以某种方式取得进展才能取得成功。其他例子可能包括投资了某种技术，从长远来看，该技术不是最佳解决方案，并且不考虑其可扩展性或业务的未来需求。骄傲和自我岌岌可危，承认他们错了会伤害他们。因此，他们坚定地坚持所做的决定，花费了项目时间，浪费了金钱。
如何减轻这种风险：
- 坚持事实：在强调问题时消除任何情绪或责备，以保护自我。因此，可以迅速做出减缓决定。
- 寻找盟友：任何在组织结构图中名列头并进或知识更渊博的人，只要对提出的问题分享您的意见，都有助于对局势的严肃性，并在需要时升级。
- 保护自己：保留证据，如果可以的话，升级。如果你感觉不到支持，没有进步或无法挑战，那就走开。没有一个项目值得你幸福。
摘要
你会注意到，这些风险在很大程度上是以人为本的，这并不奇怪。项目以许多不同的方式影响人们——当您踏入项目时，请仔细评估您将面临的人类互动。它们中的任何一个会成为成功交付的潜在风险吗？尽早识别它们，并使用这前10名中的提示来缓解它们
