资源稀缺导致需要预算的指引和约束。资源的稀缺性是经济学的基础命题，同时构成对预算的一种硬约束。世界上的资源——资金资源、人力资源、市场资源都是有限的，而可供企业支配的经济资源更加稀缺。
如果你无法用数字的方式表述你所知道的东西，那么实际上你所知不多；如果你所知不多，就无法管理好业务。
企业战略发展需要人力+物力+财力，每处都需要预算，而预算的决算又需要与目标和收益挂钩，这些前后关联的奥秘限制了企业发展。在一家企业迈向精益增长时代，需要 战略规划、管理模式、团队配置、技术能力、创新激情，财务 的高效率协作，并且战略规划和执行直接影响它的发展甚至生死存亡。
85%的以上的企业希望又更好的规划预算以及管理模式。管理者都希望增长和改变，在实施超越精益体系有以下两个手段：
- 一、从流程管理角度逐渐改进，这包括探讨轻量化流程，建立更有效的协作机制，加强反馈的速度。这其中又包括加强企业运营的数字化。这也包括如何让战略更清晰，全员向目标对齐。
- 二、从组织架构上大刀阔斧地进行系统性的变革。这包括重新划分组织架构和角色职能定义，提供一个团队自适应发挥潜能的平台。在这同时也必须建立一个有效的机制确保底线。
为什么增长需要颠覆性创新
要有颠覆性的增长，首先要颠覆自己，走出舒服区。
“如果钱都超越精益了，那么啥都能超越精益！” 。 没有任何企业不想更快速、更有效的响应变化。这是超越精益所要解决的问题。以往的精益是从客户到交付，所谓横向的售前、售中、售后的精益。超越精益讨论的是从高管到一线业务人员的协作，一线人员更好的响应战略的变化，高层更好地感应到一线的观察和反馈，这就是所谓纵向的精益增长。
金钱直接反映的是资源和效果，企业用金钱换成资源并进行投资和其他增值活动，其效果体现在它的增长和收入。
企业有了目标，就少不了绩效管理。通常上，绩效管理并不能被大众所喜欢。单独说“绩效”这个词非常好，当别人对你说“我要管理你的绩效”，你会有什么感觉？我知道我会有一些抵触的情绪！没有人能像布偶一样任人摆布，因此，我不相信绩效真的可以被管理，至少不会是传统管理方法。
借助数字化轻松管理目标，并超越预算
人不是机器，组织也不是机器。未来比以往更加不可预料。管理者不能只是坐在控制室里，操作按钮和“管理”。我们无法直接创造绩效，我们能做的是创造增长和绩效的必要条件。我们可以创建一个环境：充满信任与透明度、积极的挑战与伸展、关怀与支持。员工追求绩效是他们的自发行为，而不是受命令。这是我们所能做的一切。
人不是木偶，他们可以选择回应这些条件，但不能被强迫，不能“被管理”。很多员工感到过度管理而缺乏引领。他们都渴望良好的领导力，如方向、鼓励和支持。优秀的领导者设置 清晰的目标 、培养能力 和 鼓舞决心 以及 向上攀登的方向 和 登山的意愿。这是领导力的核心，也是超越预算的本质。我们追随的不是更好的预算，我们要挑战的是传统管理的心态、误区和理念。这包括幼稚地相信：“只有用足够的小数点描述未来的数据，才能安全起航”；“盲目地相信良好绩效就仅仅是达成这些预算数字”；“幼稚地认为一旦能够详细解释为什么数字再次出错，控制权依然在我们的掌握之中”；“错误地认为把钱扔给团队是唯一而且最好的激励方法”。除非把人们绑在短绳上并紧紧控制，否则他们就会作弊、欺诈和滥用职权。
在新的商业环境中， 哪种方式比较合适
一个拥有良好绩效的组织，其背后的推动力是什么？究竟是什么使得人们早上起床去上班，勤勉工作？我们如何释放创造力和创新力？我们如何比竞争对手更迅速地感知和响应商业机会？为什么人们为我们工作而不是为别人？
这类问题可能很早以前就已经在组织学和领导学中探讨过。问题依然相同，但答案已经改变了。旧的答案是非常简单的，包括强大的分级指挥和管控。这些答案在以往也许有效。
但是今天有这么多挑战 —— VUCA：
- 不可预测性（Volatility）
- 不确定性（Uncertainty）
- 复杂性（Complexity）
- 模糊性（Ambiguity）
此外，员工、客户、股东、社会的期望也在放大中。业务的透明度也在加强。没有什么后路可以退。
企业一直视图寻找一种预测方式，但正因VUCA的存在，无论企业试图做短期和长期的预测时，一直惨遭失败。
我们在应用管理工具时常犯的错误是什么？
01 缺乏重视：一把手和参与者都没把它当回事
每年的精益增长管理参与者大多采取应付态度，总以为这是集团布置的任务，与自己的实际工作没有太大关系。一把手也没有从内心重视这项工作，总以为这是财务的事，把这项工作完全交给财务人员来做，自己不关心，也不交流，在汇报或答辩时照本宣科。
02 无格局观：一把手心中没有一盘棋
精益增长管理的前提是战略管理和业务规划，要求管理者尤其是一把手首先要对自己所管公司所处的行业环境、竞争对手及自己所处的地位、拥有的优劣势，所应采取的战略、目标、发展路径、资源及获取方式，以及产品、客户、市场、组织形式、流程、能力等均要有清晰的认识。
如果一把手对公司的这一盘生意没有谱，显然是无法把精益增长管理工具运用好，结果大多是走形式了。在这方面管理者要熟练运用SWOT、波特五力分析模型、行业对标分析、平衡积分卡（战略地图）等战略分析工具。
03 关联性差：战略与业务规划脱节，一把手缺乏系统思维能力
表现在战略和业务规划的因果关系不清晰，或者是业务规划不关注发展战略，只关注公司的短期目标，想到哪就是哪，年度业务规划与发展战略完全没有关联。目标不关联、路径不关联、评价不关联，这样的预算显然不是真正的精益增长。
04 两线作战：业务与预算是两套班子
我们常常看到产业公司的预算和其业务规划是脱节的，业务与预算是两套班子，两线作战，业务运作过程中资源不足时再来找资源，找不到就搁浅。像这样没有资源保障的业务规划往往是空话，是没有意义的。
可见，任何业务规划必须配置相应的资源，一把手必须懂得推动某项业务，计算其投入与产出，这样才能避免业务或管理上的空谈。
05 不会分解：一把手缺乏把战略细化为行动的能力
一般来讲发展战略必须分解为长中短期目标、路径，且要细化为年度经营目标，要落实到具体的行动，通过预算层层分解，成为年度指标、季度指标、月份目标，落实到每个业务单元的日常经营上。
06 监控缺失：集团管理报表严重偏科
战略监控的常用工具是管理报告和业绩评价。尽管创维集团有一定的基础，但凌乱而不系统，表现在用于月度或季度经营分析的管理报表过于侧重利润表的分析，而对业务、资产负债的关注不足，缺少反映现金流、资产负债的流动性指标，缺乏行业特性指标（如A计划的可比门店增长）。同时现今使用的管理报表过于偏重预算的达成情况、历史纵向的对比分析，缺少横向的行业对标分析。更要命的是管理报表与战略主体、法人主体、会计主体及会计核算体系完全分离，增加了财务人员的工作量。
07 工具滞后：数据运算平台难以负荷
现有的经营分析信息系统（OA）不能承载更多的数据和功能，表现在数据运算平台难以负荷，常有逻辑错误，BUG频出，且难以实现与会计核算系统的衔接。系统维护工作量大、成本高，可见该信息系统已严重滞后，急需更换。
08 定位不清：集团管理边界模糊，可执行性差
集团整体战略与产业公司业务战略混为一谈，各自定位不清，导致管理边界模糊，可执行性差。比如“核心产业做强，相关产业做大”的集团发展战略，在实际执行中就碰到集团做什么，产业公司做什么的问题。其实集团重点抓产业的选择、重组及相应的资源配置，以及产业公司的业务战略、路径规划、预算管理、评价考核。而产业公司重点抓业务战略，如定位和价值主张、关键业务、核心资源、组织和流程、技术和产品、渠道和客户、供应链和制造、收入和结构、成本和费用、财务和考评、市场和策略、品牌和文化等，即如何更好地发挥企业既定资源禀赋的最大能力，从而获取最大的利润。
09 考核短视：对战略和预算的保障及驱动不足
目前的预算考核问题主要表现在：考核指标均为短期目标，且过于偏重直接效益。核心管理层激励（奖金）直接与利润挂钩，对战略和预算的保障及驱动不足。KPI考核结果只与产业公司一把手挂钩，且只挂钩30%，而与核心管理层的利润分红激励没有关系。核心管理层的利润分红激励与公司现金流的创造没有关系，有钱没钱都要分红。月度或季度KPI排名考核与产业公司负责人年度激励（奖金）没有关系、脱节。从上可见，集团和产业公司（一把手、核心管理层）的考评、考核体系存在重大缺陷，内部利益共生体的利益关系没有理顺，共赢的利益激励机制尚未形成，亟待完善。
