老牌公司通常通过专注于“可持续创新”来取得成功：持续交付与核心业务相关的新功能。然而，今天需要的是“颠覆性创新”：创造与公司核心业务相邻的产品和服务，并改变其他竞争领域的市场动态。
近年来，这一直是初创企业和数字原生代的游戏，他们通过识别一个被忽视的利基市场，为客户提供足够好的产品或服务，利用反馈使产品成熟并最终使市场对他们有利，从而大胆地践踏了现有企业的领域。
即使现有企业拥有创新资源，许多人也被这一秘诀所推翻。有些人回避颠覆性创新，因为用新技术构建的产品和服务不会产生利于股东的增长率。销售人员可能认为新产品不值得他们花时间。在许多情况下，现有的文化可以保护核心业务免受“讨厌的颠覆者”（当前客户不一定知道他们想要的新产品）的侵害，他们担心这些颠覆者会窃取资源或蚕食现有业务。
以下是传统公司可以采用的七种能力，以参与下一个数十亿的增长市场。
颠覆性创新者的七大能力
不一定非要这样。成熟的公司可以通过开发一套七种能力来进入指数增长市场，从而在自己的游戏中击败初创企业。
深入挖掘业务变革的根源，寻找机会。
当收入或销售额下降时，自然倾向于从公司的角度提出一个问题：“我们如何才能提高销售额？为了发现隐藏在问题中的机会，企业需要从客户的角度重新构建问题：“是什么促使客户离开他们当前的提供商？这样做可以深入了解新的商业模式和数字产品，从而进入新的细分市场。
揭示客户的动机，使他们成为商业决策的中心。
公司需要一种可重复的方法来识别具有高收入潜力的创新。我们建议将大数据与行为和情绪的实地研究（有时称为“厚数据”）相结合，以深入了解客户的动机和愿望。实地研究的目标是评估新产品或服务的增长潜力，以及客户及其生态系统如何使用这些产品。将人种学研究结果与大数据相结合，可以为传统上仅由市场研究回答的问题提供更好的答案。
设计一种满足客户需求的体验，无论他们身在何处。
人种学研究完成后，企业需要设计符合已确定客户需求的用户体验 （UX）。UX设计师应该关注客户想要解决的挑战以及触发他们使用产品的事件。
建立一个能让风险资本家兴奋的商业案例。
组织需要精确地定义市场和商业机会，以经得起风险资本家的审查。这意味着要对最佳产品和市场契合度、新兴目标市场和规模、当前参与者、他们的活动和市场份额等有现成的答案。
开发和实施灵活的产品架构，快速提供价值并可快速调整。
市场发布需要在几个月内进行，并持续更快地部署后续版本。如今，完全敏捷的开发组织每天可以发布多次，并在不到一个小时的时间内将代码更改提交到生产环境。我们建议执行以下规划步骤：
- 识别新数字产品可能影响的当前流程和IT系统。
- 使用基于微服务的云架构。
- 构建消费级企业级生产代码，使用数字工程工具和实践（如测试驱动部署、迭代开发、持续集成/交付和 DevOps）从一开始。
- 精益小组——由六到七名成员组成的自给自足的团队，他们拥有所需的技术和领域专业知识，以及用户体验、视觉设计和质量保证方面的专业知识。
- 制定数字变革管理战略。
实战磨练：推向市场。
向市场推出会使数字服务暴露在现实世界的需求中，并迫使团队表现得像一个真正的初创公司，而不是一个面临失败风险很小的大公司原型团队。与其将新的数字产品或服务插入当前的销售和营销组织，不如考虑创建一个专门的营销团队和针对新市场需求量身定制的上市方法。
将运营和维护转化为持续创新的资产。
借助微服务架构和敏捷流程，运营团队可以实时监控服务采用情况，在几天而不是几个月内检测不断变化的市场状况。一些公司可能希望进行成本效益分析，以决定是在内部托管、运营和维护解决方案，还是聘请合作伙伴。后一种方法的优点是使创新团队能够专注于新产品开发，而不是支持活动。
没有正确的文化，以上都不适用
大型现有组织中的现有团队通常过于关注当前的产品和业务模型，无法设想另一种运作方式。为了避免被暴发户取代，老牌公司需要走出自己的路。这意味着不允许谨慎的文化或僵化的组织结构扼杀创新。
对于许多公司来说，实用的创新方法是聘请经验丰富的合作伙伴，该合作伙伴能够快速组建一支经验丰富的定制团队，该团队可以结合数据科学、人文科学和商业敏锐度来构思、构建并将新的数字产品大规模推向市场。
