2022年注定是多事之秋。其中，对我们供应链人影响最大的莫过于让人揪心的新冠疫情和愈演愈烈的俄乌冲突，它们给供应链带来了持续的、更多和更大的不确定性，有些后果甚至是不可逆的。
第一头灰犀牛—新冠疫情
病毒毒株变异导致新冠疫情不仅一直持续，而且不断反复——全世界范围内都不断有新的确诊病例，而且不知道何时能结束。这给供应链人带来的最直接的影响有两个：一个是供应的不确定性，一个是大大降低了运营效率。
1、有些国家、地区和城市，没解封多久又封闭了。比如去年的西安，今年的香港；
2、你的一级供应商刚刚解决了自己的产能问题，他们又遇到了第二个问题——他们的上游供应商（也就是你的二级、三级供应商）出现了物料供应问题，导致他们的物料无法齐套，因此还是无法按时供货；
3、有些工厂自身的停产直接影响了供应链的上下游。比如这次苏州疫情中，位于苏州工业园区的上市公司中颖电子发布公告称，因为其同在园区的供应商和舰芯片（晶圆代工）及京隆科技（封装测试代工）生产活动被暂停，将影响其产品生产和供应出现短期迟滞；
4、线下改为线上的模式，效率降低30%都不止。我们都知道最有效的沟通是面对面的沟通，而隔着屏幕的沟通面临着因为网络/通话质量造成重复沟通/无法沟通、无法看到对方表情而造成的误解和其他因素的干扰等种种现实情况带来的各种效率问题；
5、有些必须现场解决的问题则不得不一拖再拖。比如，设备的安装和调试，设备检修、维修保养和故障排除等等。发生疫情了，你才发现很多需要物理世界里解决的问题，线上真的无能为力！
第二头灰犀牛—国际局势
俄罗斯和乌克兰之间的军事冲突短期内看不到结束的迹象。它的影响已经波及到像石油、天然气、小麦以及相关金属等等大宗商品。
同时，有超过1,100家美国公司和1,300家欧洲公司在俄罗斯有一级供应商。超过400家美国和欧洲公司在乌克兰有一级供应商。超过5,000家美国和欧洲公司在俄罗斯或者乌克兰有三级供应商。
另外，它也给供应链人敲响了警钟！原来制裁是可以无边界的，对供应链的影响是全方位的：供给系统、支付系统、物流系统、贸易系统…
1、俄罗斯是世界第一大天然气出口国。天然气不仅用来取暖，同时也是诸如钢铁、铝等冶金行业的重要燃料。截止目前，相比今年年初，欧洲天然气价格已经上涨240%！受此影响，西班牙电价这两天已经接近历史最高水平，每兆瓦时达到366欧元；
2、俄罗斯是世界第二大石油出口国。自战争爆发以来，原油期货大幅涨价，国际原油期货价格一度突破105美元/桶，为7年多来首次破百，纽约原油创2008年以来新高；
3、俄罗斯和乌克兰合计的小麦出口量占世界总出口量近30%。中断供应会导致小麦的价格剧烈上扬；
4、俄罗斯是诸如铝、铜和钯的主要出口国。全球43%的钯来自俄罗斯，钯用来制造催化剂转换器，它的短缺可能导致汽车生产中断；
5、供应链咨询公司FourKites网络协作部总经理格伦·克普克(Glenn Koepke)表示，海洋运费可能会翻倍或三倍，40英尺集装箱的运费可能从10,000美元飙升至30,000美元；
6、3月1日，全球最大的航运公司之一马士基(Maersk)宣布，将暂停往返俄罗斯和乌克兰的航运。该航运公司与ONE、MSC和赫伯洛德公司一起做出了这一决定，这一举动将影响全球至少47%的集装箱航运。整个海运的通行效率下降；
面对新冠疫情和俄乌冲突这两头灰犀牛，供应链人该如何有效应对？
短期策略和应对
1、供应地图分析
在地图上或者表格上标出&列出你的1~3级关键供应商（至少1~2级）生产基地的位置。根据风险等级评估两头灰犀牛对于供应连续性的影响，并且实时和供应链&生产拉通来动态调整生产排产计划；
意外的痛点：你还没有识别谁是你的关键供应商？！
2、保障供应行动
- 和相关供应商重新确认已经确认过的关键订单的交付情况以及未确认交期的订单的物料齐套情况和排产情况。
- 如果有必要且有货，可以考虑一次性交付。做采购供应链的都知道：相比于生产线断线，库存水平等因素可以暂时忽略不计了。
- 动态调整安全库存水平，评估和实施仓库扩容（内建或者外租）。
- 如果考虑外租仓库，务必确保货物保存合规性，比如GMP、保税库要求等等。
意外的痛点：突然发现供应商根本没有确认过具体的交期。你脑中的信息是根据标准交付周期推演出来的。这个关键时刻害死人！而且屡见不鲜！
3、回顾品类供应情况
- 查看不可抗力条款和合同解除&终止条款，评估现状的适用情况（这里通常需要法务介入），以此为基础做好谈判的准备（通常供应紧张的时候需要谈判）；
- 必要时马上启动备选供应商。没有也没关系，至少马上开始着手开发。罗马不是一天建成的，备用供应商也不是一周就可以启用的；
- 动态评估多源供应商的供给策略。比如双源供应商之间是否要调整供应比例。再强调一点：这时候不要考虑成本，保供应是第一位的。
意外的痛点：有些合同对于不可抗力条款和合同解除&终止条款描述得不够清晰，结果到了谈判的时候双方开始扯皮，迟迟没有结果，最后搞坏了供应商关系。
4、评估成本影响
- 评估全部品类涨价（直接采购和间接采购）带来的直接成本影响；
- 密切监控大宗商品的供需情况和价格走势；
- 比较固定价格和现货价格总成本的优劣。一定要考虑总成本，尤其是运输成本和后续可能涉及到的维修维保成本；
- 检查大宗原材料和外汇的对冲交易情况（这里通常需要财务介入），并站在公司的角度给出合理化建议；
- 回顾付款条件，尤其留意有预付，或者有进度款项的合同。这些在需要谈判的时候都用得上；
- 评估需要财政支持的供应商（比如缩短付款周期帮助他们度过难关）和相应的成本并协调1-3级供应商关系。
意外的痛点：没有站在总成本/全生命周期的角度考虑，结果设备进来了，耗材进不来。或者设备进来了，无法安装。
5、制定、启动或者升级业务应急预案
意外的痛点：你的应急预案计划世界一流，但是你的关键供应商还没有一个计划，或者只是一个计划！它既不接地气，也从来没有被检验过，更多是走了个形式。这种现象在我的职业经历中也是各种花式出现，最后成为压死骆驼的最后一根稻草。
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