销售和运营计划（S&OP）：流程、挑战和专家提示

销售和运营计划（S&OP）是一个流行的过程，它使公司的不同职能部门保持一致，同时平衡供需。S&OP为高管们提供了对业务的全面概述，以便他们能够掌握业务所处的位置（在其所有复杂性中）。这使他们能够持续将高级战略与所有部门的日常运营策略相匹配。简而言之，如果一家公司的销量远远超过产量，或者产量远远超过销量，那么它可能会遇到麻烦。销售和运营计划的目标是保持一切平衡。

通过销售和运营计划，高管可以管理整个供应链、优化资源并实现利润最大化。年度业务计划中的高级战略与销售计划、生产计划、营销计划、新产品开发（NPD）计划、库存/积压计划、财务计划等集成并保持一致。销售和运营流程提醒高管他们应该在任何领域及时做出调整。

以下是美国生产和库存控制协会（APICS）对S&OP的定义：“设定制造产出（生产计划）和其他活动的总体水平的功能，以最好地满足当前计划的销售水平（销售计划和/或预测），同时满足盈利能力，生产力，有竞争力的客户交货时间等一般业务目标。正如整体商业计划中所表达的那样。

在本文中，您将了解销售和运营计划流程和最佳实践，包括成功步骤和对常见挑战的讨论。您将听到专家提供他们的见解和建议，他们将提供他们对S&OP未来的看法。

销售和运营计划的好处

销售和运营计划，有时也称为总体计划，始于 1980 年代，作为管理生产过剩或生产不足引起的问题的一种方式，包括资源浪费、客户服务不佳以及对公司底线的打击。在 1980 年代之前，公司倾向于依赖更孤立的方法，将规划工作集中在产品层面。如今，可口可乐、宝洁、礼来和陶氏化学等大公司都在使用销售和运营计划。

在最好的情况下，S&OP提供了老式商业计划无法实现的独特好处：

更好的数据和部门之间的协作，允许对供应链进行频繁调整，从而更好地平衡供需。
公司可以更好地优化资源，从而减少浪费并提高效率。
反过来，这种新发现的效率使公司能够不断最大限度地提高盈利能力。
改进的库存和积压管理可以更及时地提供客户服务。
随着公司停滞不前，S&OP可以通过寻找适应不断变化的内部或外部条件的方法来推动复苏。
公正、更具可操作性的数据可以为每个部门带来更好的关键绩效指标（KPI），与公司的 KPI 直接相关。
随着数据在部门之间更无缝地流动，它更加及时和准确——这使得公司能够根据一组数字而不是孤立的、有争议的数据进行操作。您可能会听到该领域的人提到“一组数字来经营业务”。

销售和运营计划流程的方法

虽然各行业和公司的方法各不相同，但它们通常侧重于每月的S&OP规划过程，长期规划范围从18个月到36个月不等。年度整体业务计划与所有其他公司计划相关联，这些计划会定期进行审查以保持一致。举行一致的、结构化的会议（需要参与者的准备）。这些通常是每周一次的会议，为每月的S&OP执行会议做准备，在会议上做出重大决定;因此，必须有合适的人在场。在会议期间，与会者将审查每个领域的战术计划，以确保与公司的业务计划保持一致。这些通常包括销售、生产、人力资源、工程、营销、新产品开发（NPD）、库存/积压、战略计划和财务计划。会议参与者代表各个部门，并有权在当时和当场做出决定，这是流程运作所必需的。

公司可以使用自上而下的计划或自下而上的计划。在自上而下的计划中，单一的销售预测推动了这一过程：经理制定战术计划并在此基础上分配资源。当制造计划不稳定时，使用自下而上的计划：他们不是通过销售预测从顶部操作，而是通过分析生产各种产品或产品系列所需的内容从底部开始工作。

一旦工作完成，公司就会制定生产计划，这些计划可以是水平的、追逐的或混合的。在水平上，产量保持不变，通常是为了提高成本效益并保持较低的库存成本。在追逐中，生产总是追逐需求。当装备成本相对较低和/或库存存储成本较高时，可以使用它。在混合生产中，定制计划在不同情况下充分利用各种因素。

销售和运营流程的分步实践

一家公司可能会遵循分步 S&OP 流程的几个细微变化之一。随附的图表显示了每月的五步流程：数据收集、需求计划、供应计划、S&OP 前，最后是执行 S&OP 会议，在会议上做出决定。

来自专业人士的销售和运营计划技巧

苏雷什·达赖（Suresh Dalai）是新加坡的零售运营专家。

20多年来，他一直在亚洲和美国实施S&OP最佳实践，此前曾与Levi Strauss和Ermenegildo Zegna等零售商以及零售咨询公司Kurt Salmon Associates合作。他建议关注人员、流程和实践：

人员：“确保实施是高度跨职能的，并且不同的职能部门带来了不同的观点。通过明确角色和责任，营造公开讨论的环境，并帮助人们了解他们最重要的作用是确保您顺利地将成品移交给流程中的下一个人，确保人们参与到流程中。
流程：“明确定义端到端流程步骤，并界定谁负责、负责、咨询、知情（RACI）。最后，制定一个日历，以便及时完成活动，并确保有人为该日历提供便利。
练习：“确保人们明白，一个执行良好的S&OP过程不是一蹴而就的，它需要练习，并且在此过程中犯错误是可以的。灌输持续改进的文化是关键。

凯尔·布罗斯特（Kyle Brost）是Choice Group的负责人，他提供了以下三个销售和运营技巧：

“首先，确保整个组织中的多元化人群能够参与到这一过程中。S&OP不仅仅是平衡供需，而是调整组织。而且，如果不让整个组织的人员参与进来，很容易最终得到一个从未被执行的伟大计划。
其次，如果一致性是 S&OP 的一个关键组成部分，那么就必须有一些东西可以保持一致，这应该是组织的高级战略。有效的 S&OP 不是一项独立的工作，它确实是组织战略和运营执行之间的桥梁。当战略和S&OP脱节时，你最终会完美地执行所有错误的事情。
第三，作为计划的一部分，尝试假设和预测它将在哪些方面失败，并制定缓解计划。这样，当计划面临挑战时，组织就不会措手不及。相反，他们预料到了它们，并且已经知道如何应对它们。

管理咨询公司Fox and Company的创始人Jeffrey J. Fox给出了跨部门销售计划流程的三个技巧：

“永远不要忽视目标是增加盈利收入。太多的公司将这个计划过程变成了一个新部门，一套新的程序，扼杀销售的官僚主义的东西。
由于很多原因，业务部门之间的交叉销售很困难。每个不在该领域的人都认为这很容易。有很多合法的障碍。不要指望 A 单元的人会销售 B 单元生产的产品。这永远不会发生。激励措施必须鼓励 A 单元的人让他的客户从 B 单元购买东西。这种激励可以是发现费、推荐费或其他东西。B单元必须教A单元，不是如何销售，而是如何识别B单元的机会（反之亦然）。期望值低。尽管它是许多多产品、多部门公司的圣杯，但成功是难以捉摸的。
一个很好的目标……是设计一个覆盖单元 A 和 B 的产品预测系统，预测是困难的，但可行。一个好的预测模型有助于平衡库存，指导供应链经理，并影响销售薪酬。一个好的管理技巧是建立一个为期三个月的工作组来完成它，并在工作组中包括销售人员。如果它超过三个月，它就注定要失败。

玫瑰园咨询公司总裁阿里·米尔扎（Ali Mirza）提出了以下建议：

确保不同部门使用相同的当地语言。花点时间弄清楚。很多时候，他们使用不同的术语。“我不认为销售和运营一定是相互理解的。…归根结底是沟通。
要做好销售预测，就要考虑不断变化的情况。历史数据需要放在现在正在发生的事情的背景下。在一家规模较小的公司，顶级销售人员的个人问题，例如离职，甚至可能产生很大的影响。根据真实事件进行预测。

以下是更多销售和运营规划技巧和最佳实践的快速浏览：

请注意，影响企业的最大因素通常是外部因素，因此请制定S&OP计划来应对它们。外部因素包括您的客户、合作伙伴和竞争对手的行为等。
领导者需要介入，以超越部门冲突，否则可能会拖累整个公司。
使用技术，包括S&OP仪表板和电子表格，来传达关键的公司信息。
将供应数据与需求数据集成。很多时候，各种电子表格和系统不能有效地相互“对话”，从而导致数据孤立。
不要迷失在数据中。专注于 KPI 真正重要的事情，无论是在团队内部还是在公司范围内。
使用S&OP来应对对产品的无限制需求。很多时候，公司不会通过现实地看待他们可以提供什么来调整他们的销售目标，尤其是在短期内。S&OP有助于平衡供需。
使用分阶段的、渐进的方法来开发 S&OP。记住，这不会在一夜之间发生。

如何知道您的销售和运营计划是否成功

达赖说：“简单来说，人们不会互相指责;相反，他们承认错误，表扬良好的努力，并在需要时向团队中的其他人提供帮助。当大部分谈话都是关于另一个人或职能部门做错了什么时，这是一个很好的迹象，表明S&OP运作不善。从技术上讲，KPI 与销售和运营计划的运作情况有关;例如，在零售业中，KPI 为：

高库存填充率或低缺货率
良好的库存周转率和高销售率
及时执行从工厂到配送中心再到商店的库存流。

正如达赖所指出的，不同的行业和公司将有自己的KPI来衡量S&OP的成功。

正如 Choice Group 的 Brost 所解释的那样，“要知道您的计划是否成功，需要回答两个问题。首先，我们是否执行了我们制定的计划？其次，我们是否取得了我们希望的结果？ 第一个问题必须首先回答，因为它是你的领先指标。在你知道你是否真的执行了计划之前，你永远无法知道计划是否成功。一旦你知道你是否执行了计划，那么你就可以问它是否提供了预期的结果;这些预期结果应该被定义为计划的一部分。例如，我们可以从我们在计划各个部分的资源投资中确定什么投资回报率？以及我们需要什么投资回报率来证明这些投资的合理性？

了解销售和运营计划术语

术语可能会让人感到困惑，因为不同的人往往有不同的解释。以下是有关S&OP相关主题和组织的常见问题的答案。

销售计划与销售运营计划有何不同？销售计划通常设定销售目标并描述实现这些目标的策略。销售运营计划可以指销售运营部门计划，也可以指销售和运营计划（S&OP）的整个概念。
什么是总体规划？该术语有时与销售和运营计划（S&OP）互换使用。更具体地说，它可能是指生产计划，使高管能够了解必要的资源及其成本。
什么是综合业务规划？这与销售和运营计划类似，因为它涉及整个供应链的计划。有些人可能会将这个词与S&OP互换使用，而另一些人则说它是S&OP的延伸（或更成熟的版本）。
什么是运营计划？指定团队或部门将如何为公司目标做出贡献的详细计划。
AOP 是什么意思？年度运营计划（AOP）规定了公司的销售和供应目标。
什么是企业资源规划？企业资源规划（ERP）是公司（通常是制造商）整合其各个部门的系统或流程。ERP软件试图整合来自部门或团队的关键信息。
什么是供应管理协会？它是一个非营利性的教育组织，面向从事供应管理行业的人员。
什么是供应链委员会？2014 年，供应链委员会并入美国生产和库存控制协会（APICS）。该委员会现在被称为 APICS 供应链委员会。
什么是 SCOR 规划模型？ 供应链运营参考（SCOR）模型得到了供应链委员会的认可。它是一种跨行业的标准诊断工具，用于供应链管理。
什么是SOP与S&OP？SOP是完全不同的。它代表标准操作程序，是在给定组织中执行任务的固定方式。

销售和运营计划中的常见挑战

销售和运营规划方面的挑战很常见。Supply Chain Insights在2013-14年进行的一项调查发现，只有43%的公司表示他们的S&OP流程是有效的。以下是专家们对当今销售和运营计划中最常见的困难的看法：

苏雷什·达赖：“它（挑战）在于职能团队成员之间的协作质量。每个成员都必须知道自己的角色，承担责任，并确保每个成员都能很好地沟通，以便流程中的下一个人了解他/她之前的人所做的事情。当错误发生时，团队成员需要能够走到一起，公开讨论不足之处/谁，并从中吸取教训。事实上，一个过程不一定是伟大的。人们 – 以及他们合作的良好程度 – 可以使它变得伟大。

凯尔·布罗斯特：“S&OP的现实情况是，这是一个严重依赖历史数据的过程，这很可能无法预测未来。认识到许多市场和组织因素将影响您的销售和运营计划的成功。最大的挑战是能够识别模式，并在可能影响供需和S&OP流程的内部和外部因素之间建立联系。由于这具有挑战性，太多的组织默认仅依赖他们拥有的历史供需数据。此外，最近的销售和运营经验往往比应有的权重更大，因为它们在人们的脑海中是新鲜的。尽量避免根据最近的一次经历做出重大决定。

阿里·米尔扎：销售预测仍然是一个常见的问题。这通常是武断的，例如10%的销售增长更多地基于公司想要达到的目标，而不是实际可以实现的目标。“预计销售经理将扩大他们的领土，因此他们预测了一个增长目标。有些预测是不正确的。销售人员经常会说，这不是武断的，他们预测背后确实有依据，但通常，依据和逻辑也是有缺陷的。他们需要考虑各种变化因素，而不仅仅是查看历史数据。

以下是其他常见的S&OP困难的概述：

供需突然变化（例如新产品）
缺乏行政支持
部门之间的互动不足
专注于单个目标数字而不是范围
数字太多，注意力不够
数字冲突
缺乏文档（导致重复历史）
S&OP软件需要组织变革才能有效使用
流程本身所需的组织变革
S&OP领导者，不充当必要的利润中心经理
不了解供应链复杂性的高管
将规划过程转化为有效执行

销售和运营计划的未来会是什么样子？

两位专家对未来的销售和运营规划进行了权衡。

人是未来的关键。“越来越复杂的技术和分析将继续发布，以改善S&OP的流程和有效性。然而，归根结底，是跨职能的协作 – 人们了解他们必须做什么，并相信其他人会尽自己的一份力量 – 推动了S&OP的成功。而这无法通过技术或分析来实现，“他说。

预计S&OP与组织网络分析的关系将越来越密切，组织网络分析是一种可视化信息和决策在组织中如何流动的结构化方式。“我看到S&OP和组织网络分析及时合并。最好的商业决策通常是通过将定量数据与定性数据相结合而得出的——S&OP是定量数据，组织网络分析是定性数据，“他说。“此外，执行销售和运营计划需要对组织中实际工作的方式有深刻的了解，而不仅仅是流程如何在纸上映射。当组织能够将这两种方法结合起来时，结果将是一个更强大的计划，将组织本身的细微差别考虑在内。