通过规划向你的企业提出正确的问题

供应链规划常被当作一种中立的技术能力来讨论：一套旨在平衡需求与供给的工具、模型和流程。这种说法听起来很舒服，但也具有误导性。规划并非中立。它植入了关于企业如何创造价值、风险容忍范围、谁有权决定以及成功真正含义的假设。当规划未能带来商业价值时，很少是因为算法出错了。而是因为规划方法与组织实际竞争方式不匹配。

长期以来，许多组织将规划系统投资于安装管道系统。数据干净，参数调整，训练用户，价值自然流动。事实并非如此。只有当规划明确设计用来回答企业面临的最棘手商业问题时，规划才会创造价值。当容量受限时，哪些客户最为重要？营运资金应部署在哪里以支持增长，而不是保护过去的资金量？该组织真正愿意承受多少波动性，又在哪些地方？如果你的规划过程无法浮现并检验这些权衡，它就不是价值引擎;这是一种行政开销。

还有一个令人不安的事实是，规划暴露了组织功能失调。预测单独来看很少有偏差;他们错了，是因为激励机制不匹配，销售承诺与运营现实脱节，或者领导者更喜欢乐观数字而非诚实数字。规划团队常常夹在中间，被期望调和不可调和的观点，同时又被认为以预测准确度为评判，仿佛他们掌控了市场。如果领导者希望规划带来价值，首先必须愿意将其视为镜子。这意味着要接受关于需求不确定性、组合复杂性以及真正服务成本差异化的令人不安的见解。

最持久的价值流失之一位于战略与执行的交界处。许多供应链策略在董事会听起来很有吸引力，但在规划周期中却消失了。低成本的追求与日益增长的SKU并存。增长策略与严格的库存目标并存。在没有重新审视网络设计和采购决策的情况下，做出了可持续发展承诺。规划成为了这些矛盾被隐藏而非解决的地方。结果就是英勇的加速、过剩库存放在错误的位置，以及长期的挫败感。真正的价值是在规划用来对你的战略进行压力测试时产生的，而不仅仅是将其付诸实践。

规划洞察始于明确的目标。规划视野不应仅仅因为软件供应商定义而存在，而是因为它们与决策权相一致。长期规划应塑造结构性选择，如产能、占地面积和供应商关系。中期规划应明确在财务层面上仲裁需求和供给选项。短期规划应聚焦于执行稳定性，而非无休止的再优化。当这些视野变得模糊时，组织会在本地优化，而在全球范围内进行次优化，同时自认为已经很成熟。

此外，除非分割改变行为，否则分段毫无意义。许多公司理论上会对产品或客户进行细分，但实际上却以完全相同的方式进行规划。真正的细分迫使不同的规划政策、不同的服务目标、不同的对话以及不同的服务成本水平。细分也需要勇气说“不”。试图让所有人都平等的规划不会让任何人都满意，反而会通过复杂性和成本悄然摧毁价值。

技术很重要，但只是作为更好决策的助力，而非替代。高级规划工具可以照亮情景、量化权衡并加速决策周期，但无法决定业务所重视的是什么。这仍是一个领导责任。从规划中提取价值的组织，在决策治理、能力建设和跨职能信任方面投入与软件同等多。

供应链规划在不只是预测工作，而是作为一门选择学科时，才能带来商业价值。关于竞争地点、如何服务以及承担风险的选择。这需要诚实、勇气和坚持。没有这些，规划将持续繁琐、昂贵，最终变得无关紧要。