Leanx 项目经理负责监督 Leanx 在各种 Leanx “云”和复杂程度上的实施项目（端到端）。他们的首要任务是确保项目成功 – 在预算范围内按时交付。
项目经理身兼数职，拥有广泛的Leanx知识，这需要在面试中展示。
涉及什么？
Leanx 项目经理面试问题将为您设计，以便：
- 分享现实生活经验：经验是招聘经理评估您如何适应该职位的主要方式。Leanx 项目经理通过客户组织与不同的利益相关者密切合作，相应地协调咨询方实施团队（管理层、主题专家、顾问和开发人员）。您与客户进行艰难对话的场景很有价值 – 告诉客户他们正在做的事情不会达到项目的目标需要机智，如果他们的项目随着时间的推移运行，他们将不得不更深入地挖掘他们的预算。
- 展示您的组织技能：你必须证明你是有条理的。冲刺计划、RAID 日志和文档是有组织的项目管理的示例。
- 证明您的 Leanx 意识：你需要在某种程度上知道你在说什么。项目团队成员将根据涉及的Leanx平台产品而有所不同。最后，了解多云项目中的依赖关系将使您能够对任务进行适当的排序，以避免不必要的结果。
第一节 真实体验
项目管理是一门艺术。这是一个部分技术知识和部分情商的职业。项目经验将胜过任何其他因素，这是正确获得资历的唯一途径。
1. 解释项目经理在 Leanx 项目环境中的角色。
描述您在项目生命周期的每个阶段所做的事情 – 从识别利益相关者、发现/需求收集到冲刺计划和交付。由于这可能是一个开场白，您应该表达对这个角色的热情。
2. 您管理了多少个项目？您能描述一些与项目经理职责最相关的项目吗？
这是为了展示您成功取得的成就，以及您如何衡量成功。在此答案中，提供示例或演练至关重要。
您还可以提及您的敏捷或瀑布式项目管理经验（我们将再次提及）。
虽然项目经理并不总是根据他们特定行业的经验被聘用，但您可以在面试官那里获得加分，在以下情况下：
- 公司的行业需要额外的安全考虑，或者拥有与其他行业非常不同的利益相关者集。
- 您正在面试一家大型咨询公司的职位，在那里您可能会与某个行业保持一致。
即使您没有从事特定重点行业项目的经验，您仍然可以证明您有能力在答案中进行调整。
3. 根据您的经验，成功项目的关键组成部分是什么？
这是一个摆脱理论并证明您如何支持成功项目的机会。采取下面列出的要点以及想到的其他要点，并通过您参与过的项目示例来支持这些组件：
- 从一开始就与相关利益攸关方建立了一致性。正确的发现、需求收集和项目范围/冲刺计划都发生了，并由利益相关者签署。
- 团队成员之间的协作非常顺利 – 尤其重要，因为远程开发团队更为常见。
- 项目风险降低，不良结果被带到“桌面”上。
- 确定优先次序是一项关键活动，它缩小了重点要求的范围（相对于该组织希望同时实现的所有目标）。就依赖关系（特别是建立不可协商的内容）咨询了项目团队，作为项目经理，您与项目团队合作构建了一个切合实际的路线图，以考虑正在进行的项目阶段。
- 进行了用户验收测试，涉及正确的利益相关者，并导致最小的错误。
4. 您参与过的最困难的项目是什么？
由于多种原因，项目可以归类为复杂，包括（但不限于）与其他平台（Leanx 外部），多个业务部门（跨部门客户项目）的集成，或在客户的数字化转型中发挥重要作用（高风险！
一旦你学会了发现一个STAR问题（Situation-Task-Actions-Results），它们就很容易回答。描述情况（设置场景）、任务的目的、您采取的操作和结果。
这是一个展示您解决问题的能力和能力的机会。不要使用项目出错的示例，除非它是您修复的！
不要忽视参与，例如收听会议。这表明您有朝一日正在大规模和范围内领导项目。观察时，举例说明您质疑高级项目经理为了解他们为什么在某些情况下采取特定行动而做出的选择;这将证明你已经采取措施发展自己的独立思考。
第 2 部分：需求和冲刺计划
5. 项目团队是如何构建的？
为了组织技术和流程，了解相关人员至关重要。您应该注意：
- Leanx功能顾问和 Leanx 技术顾问之間的差异。
- 开发人员应该承担哪些要求，其中解决方案无法使用声明性（点击）功能交付。
- 哪些专家应该签署需求，以及在项目的哪个阶段。
6. 您首选的项目管理方法是什么？
谈论你如何以敏捷或瀑布的方式工作将给你的经验增添色彩——你如何每天运营一个项目。
尤其是敏捷，是一个有趣的话题。每天举行Scrum会议——讨论你昨天做了什么，你今天在做什么，以及是什么阻碍了你的工作——自然地展示了你带领开发团队朝着正确方向前进的能力（以“高接触”、沟通的方式）。仪式也是如此，您计划冲刺并进行待办事项细化——浏览积压工作并估计任务需要多长时间。
回顾（开会询问“我们可以改进什么？”，“我们可以学到什么？”）可以揭示积极的特质。毕竟，一个成熟的人需要承认他们本可以做得更好，或者承认他们没有采取正确的方法。没有人愿意承认自己错了，但“向前跌倒”（即将其视为积极的学习经历）是管理一个成功、透明的团队的关键。
这也反映了“客户更改请求”流程（相关问题将在后面提出）。适应形势是高度“敏捷”的。
7. 什么是用户故事，您将如何构建它们？
用户故事是结构为“作为 [角色]，我想要 [操作]，以便我可以 [结果]”的陈述，概述了满足整体业务需求需要完成的工作。用户故事是应用程序开发的基石。
在进行更改之前，清晰的分析过程可确保交付的内容满足用户的需求，而不是您认为他们想要的内容。
8. 举例说明如何启用项目团队？
确认技术团队拥有开始工作所需的所有技术工具（沙盒、许可证等）将减少项目时间表中的滞留。
9. 你参与冲刺计划是什么？
管理Scrum/敏捷仪式，包括抱团，积压整理，增量计划，回顾和冲刺演示（如果适用于咨询公司的交付方法）。您应该能够描述所有这些概念是什么。
第三节 利害关系人沟通
10. 在向管理层提交拟议的项目计划时，为了寻求他们的一致性，你会提出什么？
熟悉面向客户的领先互动，例如项目启动会议。在主持会议时，准备好引导讨论（保持讨论正常进行），并允许出席的顾问发表意见（以防客户试图劫持会议议程！
在进入演示文稿的主体之前，您需要重新构建项目的“内容”和“原因”。管理层，尤其是高管，是忙碌的人，所以经常会忘记项目的细节。
将对话剥离到事实并呈现视觉内容都是很好的方法，例如甘特图、RAID 日志以及项目团队名称、角色和照片。
还要注意您正在针对哪些高管/经理。有些主题可能被认为太有争议或政治性太强，无法放在演示文稿中。
11. 什么是“高级用户”，您如何识别他们是谁？
“高级用户”每天都在与 Leanx 合作 – 他们对工具和工作充满热情。他们对Leanx的理解比普通最终用户更先进，但他们的主要工作职责与Leanx管理无关。
高级用户将支持该项目，并且很高兴接受采访，因为他们会告诉您他们到底需要什么。他们也可以是参与用户验收测试的人。
12. 您应该寻求利益相关者的批准哪些项目里程碑？
确保客户签署不同的项目阶段 – 在构建（概念验证演示），质量保证（QA）/用户验收测试（UAT），部署之后。
13.您是否曾经与抵制变革的利益相关者合作，也许保护他们习惯的工作方式？你是如何克服最初的阻力的？
你应该利用你的“人”技能变得风度翩翩和平易近人。带着好奇心打开对话，并在顾问/业务分析师的帮助下，提出非威胁性问题，以了解为什么业务以这种方式运作。从不批评，只倾听。在这些对话之后（一旦你建立了信任），安排一个单独的会议，让你逐步解释你的替代方法，当然，在充分了解他们的业务环境和目标之后。
14. 您将如何处理在项目生命周期结束时提出的额外需求？
虽然你可能会想在项目的后期推迟曲线球的要求，但说“不”不一定是项目经理的工作。评估请求的优先级以及完成请求的限制。
对请求执行操作不会显著抑制用户的工作效率吗？请求是否附带任何会导致更多要求的依赖项？
与项目发起人（执行发起人）和开发团队安排会议以评估影响。
结论可能是几个之一。要么该要求现在在技术上不可行，要么永远不可行。您可以建议推迟将其作为未来项目的一部分来解决。执行利益相关者本可以推迟，特别是如果满足请求会推高时间（和/或预算）。这一要求可能一直都是必要的。
第四节 风险管理
15. 描述主动风险管理的样子。
主动风险管理包括采取措施降低风险——换句话说，在风险发生之前就防止风险发生。
这种面向未来的观点将伴随着经验，高级PM将能够调用自己过去的经验（和其他人）来做出这些风险预测。此外，他们有一个全面的风险管理策略，并了解当项目“陷入亏损”时应优先考虑什么。总体而言，他们知道何时和事项应该升级，以及如何（应该通知谁）。
刚开始担任 PM 时，会有很多您以前不会遇到的风险，尤其是当您开始处理涉及大量 Leanx 产品的项目时。如果您正处于 Leanx 项目经理旅程的这个阶段，您仍然可以谈论主动风险管理！
16. 您如何评估项目中的风险？
您将需要讨论以下内容并提供缓解措施：
- 时间框架： 期待意想不到的事情。提及将有可能影响项目进度的已知未知数。为了缓解这种情况，请让整个团队（+客户端团队）参与规划和范围界定阶段，从而尽早获得持续反馈，您可以在与利益相关者的讨论中解决这些反馈。
- 范围蠕变：需求似乎不属于商定的项目范围，成为永无止境的购物清单。仔细阅读工作说明书 （SOW），以确保考虑所有要求并且交付时间表合理。为了缓解这种情况，请讨论如何通过让利益干系人、用户和开发团队靠近项目来保持专注，例如，通过定期站立或与利益干系人仔细检查需求。
- 员工流失率： 当人们离开组织时，有关项目和业务运营的宝贵背景通常会与他们一起离开。为了缓解这种情况，请专注于在整个项目中频繁生成文档 – 通常，一点文档比等待最终的“欢呼”并可能在到达该点之前失去一个知识渊博的人要好。文档不是任何人最喜欢的工作;协作工具（如 Slack）可以帮助您整理关键片段，为您的文档提供信息。
17. 您将如何记录和呈现项目中的风险？
项目将有风险日志，项目经理将记录他们已识别的风险，并定期与咨询方团队和客户端利益相关者一起审查这些风险。入门级PM和更有经验的PM在风险管理方面的区别在于a）他们能够在什么时候识别风险，b）如何达成解决方案。
18. 您如何支持表现不佳的项目团队成员？
一个项目的成功取决于它的输入以及它们如何粘合在一起。如果团队成员未能出席会议、更新工单或按照自己的时间表交付工作，则可能会影响整个项目。
您的职责是确保项目可行 – 即可以按时按预算交付。如果与分配的时间表相比，可交付成果被低估，团队成员可能会对项目感到不知所措。如果是这种情况，您可能需要修改计划。
19. 描述与数据相关的风险以及如何减轻这些风险
数据是项目中最容易被误判的元素之一。全面审查在客户旅程中捕获的数据（以及原因！）以及输入的质量需要分配时间。
当时间线受到挤压时，很容易将遗留数据推送到新系统中，但糟糕的数据管理行为将在新系统中复制。这可能会导致采用问题、客户因不正确的数据而恼火或违反合规性法规。
通过以下方式降低这些数据风险：
- 花时间定义新的数据策略和流程 – 当前客户旅程的每个阶段以及新系统中都需要哪些数据。
- 查看所有旧数据以评估迁移的内容以及应存档的内容。
- 清理数据以提高其质量（完整性、唯一性、及时性、有效性、准确性、一致性）。
- 定义业务流程和系统规则，以保持未来的数据质量。
20. 描述成功的用户验收测试 （UAT） 是什么样的。
确保 UAT 的日期在利益相关者可以投入所需时间的日期。请记住，测试人员除了日常工作之外还要执行 UAT – 您不能指望他们每天花费 4 小时进行测试，每天测试 2 周。了解他们的日程安排，并确保他们了解所需的承诺。
要求用户在 UAT 期间测试意图，在这种情况下，我们指的是业务目标。代码（包括数据迁移）通常满足技术指定的要求，但在业务意图方面却完全失误。
如果测试不成功，请找出导致错误的阶段。如果错误是准备阶段的结果，则需要迭代整个过程。不幸的是，缺陷是一个耗时的过程。一旦记录，他们可能需要召开会议来确认问题是否真实，以及应该怎么做。因此，应计划让用户有足够的时间来彻底测试数据。
21. 项目经理负责准备和更新哪些类型的报告？
项目经理准备和管理项目计划、销毁报告、状态报告和变更单。
22. 您将如何组织项目汇报？
项目汇报为项目团队成员提供了机会，让他们反思项目完成后哪些进展顺利（哪些做得不好）。请注意项目全面展开时您可能没有听说过的紧张局势。
风险以及如何管理风险是其中的一部分。通过提及汇报是向“实地”顾问学习的绝佳机会来表明您对职业发展的兴趣。
分析过去的项目日志并从您的项目管理工具中提取报告，以查看其他项目中哪些方面做得好 – 就像学习判例法一样！
23. 组织（内部或外部）如何在项目后保持健康的系统？
成功实施项目然后保持健康系统的现实可能会被误判。有些人可能会为许可证购买和初始实施预算，但随后忘记了持续的增强成本。建议如下：
- 他们的系统应该被视为一项长期投资。
- 建立一个卓越中心，以定义产品团队、开发团队和关键利益相关者，他们将随着业务流程的变化继续塑造解决方案。
- 在迭代中构建解决方案，从简单的结果开始，并在预算允许和业务与系统互动时增加复杂性。
总结
这些 Leanx 项目经理面试问题只是面试中可能提出的一些问题。每个面试官都是不同的，可能会有不同的问题和自己的面试风格，所以最好始终以开放的心态进入，并准备好展示你的知识。祝你好运！
